Алексей Каптерев (kapterev) wrote,
Алексей Каптерев
kapterev

Почему HR-бизнес-партнерство не работает

Этот текст лежал у меня месяц и почему-то я не решался его опубликовать. Но надо же его куда-то деть.

***

Я сейчас буду громко говорить о вещах, в которых плохо разбираюсь и предлагать простые решения для сложных проблем. Пригнитесь.

***

Знаменитый (без преувеличения) бизнес-писатель Рэм Чаран пару месяцев назад наделал много шуму, предложив в своем блоге на Harvard Business Review поделить HR на две части. Первая часть должна отвечать за администрирование, исполнения традиционных HR-функций типа рекрутинга или пересмотра зарплат. Вторая часть больше отвечает за лидерство и организационное развитие.

Я, помню, прочитал этот пост — он был в списке самых популярных постов месяца и сразу его не понял. Зачем делить HR? Я мог бы понять желание закрыть HR вообще. Я скорее против, но желание мне понятно. Нет, серьезно, есть много компаний, где HR-а как выделенной функции вообще нет. Например, EF Education First. Это не маленькая компания, в ней работает под 40 тыс. человек. Основатель компании всю жизнь считал HR бесполезной тратой денег. Разумеется, HR-функции все равно как-то выполняются, они просто распределены внутри бизнеса и частично отданы на аутсорсинг. Это я понимаю.

Но делить на две части? Для чего? Зачем? По-моему, уже все поделено. Дэйв Ульрих в свое время предлагал похожую вещь: разделять транзакционную и стратегическую работу в HR и по возможности аутсорсить первую. Это мне понятно, это здравый смысл. Но это мы уже сделали, когда аутсорсили кадровое делопроизводство и payroll.

Если у нас есть еще что аутсорсить — надо это аутсорсить. Для всего остального есть бизнес-партнерство. Для тех из вас, кто разбирается во всем этом еще хуже, чем я — бизнес-партнерство, это когда функция ориентируется на общий бизнес-результат, а не на свой специфический функционал.

Непонятно? Например: попросили HR-а организовать тренинг по презентациям, да? Он не должен идти на рынок и искать самого лучшего (или самого доступного по деньгам) тренера. Он не должен звонить своему «универсальному провайдеру тренинговых услуг», с которым у него налажены хорошие отношения и интересоваться насчет тренинга по презентациям.

Он должен сначала «прочелленджить» (простите) бизнес на предмет того, а нужен ли этот тренинг вообще, какую в точности проблему он решает и нельзя ли решить ее какими-то другими способами. Я лично категорически против такого подхода, мне кажется, тренинг по презентациям — это лучшее вообще решение для всех организационных проблем. Но HR-бизнес-партнер должен думать совсем по-другому.

Идея бизнес-партнерства очень хороша в теории. К сожалению, чтобы быть хорошим HR-бизнес-партнером, нужно реально разбираться в бизнесе. К двойному сожалению, как утверждает Чаран, большинство HR-директоров не хотят разбираться в бизнесе. Большинство из них ориентированы на знакомые процессы. Они умеют то, что они умеют. Резюме сортировать. Компенсации высчитывать. Чаран говорит, что лучшие HR-бизнес-партнеры — это люди вообще не из HR. Это люди из оперэйшнз, из полей. Бывшие продавцы, линейные менеджеры, кто угодно, только не HR.

Из этого Чаран делает вывод, что надо оставить HR в покое и дать им заниматься их процессами, которые они так любят. В конце концов, они пошли в HR именно потому, что не хотели заниматься всем остальным. Если у кого-то есть претензия заниматься оргразвитием — давайте посмотрим. Остальные идут резюме сортировать. Но мне кажется, это ерунда. Если они не бизнес-партнеры — их надо аутсорсить. Зачем их держать в штате? Остальные должны стать бизнес-партнерами. Не хотят? Да, это проблема.

Но. Мне кажется, дело не в том, что HR не хочет становиться бизнес-партнером. Мне кажется, дело в том, что почти ни одна «сервисная» функция не хочет становиться бизнес-партнером. Это факинг тяжело. ИТ тоже не хотят. Закупки не хотят. Юристы не хотят. Бухгалтерия не хочет. С финансами немного отдельная история, чуть ниже об этом. Но все остальные «сервисные» функции — не хотят. Они хотят отвечать только за свой кусок. Почему?

Потому что раздельное мышление — это легко, а интегральное — трудно. Трудно это — за весь результат отвечать. Особенно когда твои усилия и попытки никак не ценятся. Да-да, вы не ослышались.
У меня есть такая гипотеза, что интересоваться бизнесом HR-у поможет... встречный интерес со стороны бизнеса. Интерес же должен быть взаимен, правда? Это странно, когда HR интересуется бизнесом, а бизнес HR-ом — нет. С одной стороны партнер, а с другой — начальник. Это не партнерство, это какая-то ерунда получается. Почему бизнес-партнерство намного лучше работает с финансами? Потому что бизнесу на самом деле интересны финансы. А HR бизнесу не интересен.

Доказательства? У меня есть какие-то собственные наблюдения, но вот смотрите, сам Чаран пишет: «Они [HR-директора] сфокусированы на внутренних вопросах, таких как вовлеченность и вопросы культуры. Они не могут хорошо разбираться в потребностях бизнеса в реальном мире.»

Вот вам и доказательство. «Потребности бизнеса в реальном мире» у него, понимаете? Вопросы культуры и вовлеченности — по-моему самые главные вопросы HR — для Чарана являются второстепенными вопросами, не имеющими отношения «к реальному миру». Бизнесу они не интересны. Но если бизнес не интересуется HR-ом — почему HR должен интересоваться бизнесом? И на какое бизнес-партнерство тут можно расчитывать?

Я вот думаю. Подождать что ли еще, пока до бизнеса дойдет окончательно, что работают все-таки люди и отступать тут некуда? Вроде одно время казалось, что бизнес это понял. Но, похоже, как-то не до конца. Все равно многим хочется думать, что работают не люди, а процессы, структуры и функции. Потому что так во-первых проще думать, а кроме того, к процессам, структурам и функциям не обязательно относиться по-человечески.

Но может, когда-то поймут? Может поймут, что даже когда работают процессы, структуры и функции — эти процессы, структуры и функции все равно создают и исполняют люди? И что люди разного качества создают процессы и структуры РАДИКАЛЬНО разного качества? И СИЛЬНО по-разному исполняют одни и те же функции? Может быть тогда появится настоящий интерес к HR? И может быть на следующем шаге этот интерес станет взаимным?

Вовлеченность и вопросы культуры должны стать интересны бизнесу — более того, я сейчас крамольную вещь скажу, они должны стать интереснее финансов (простите меня, финансисты). Это я как бывший финансист говорю. Финансы, говорят, lifeblood организации. Ерунда это все. Финансы — градусник, показывающий температуру организации. Люди — то, что эту температуру реально создает.

Почему наш интерес к градуснику выше, чем интерес к человеку, чью температуру меряем? Это необъяснимо и неправильно. Так не должно быть. Если вы не согласны, не трудитесь спорить. У меня нет здесь цели вас в этом убеждать, если вы останетесь при своем мнении это полностью ок для меня. Просто не ждите тогда партнерства от HR. Не бывает партнерства без признания взаимной значимости.
Tags: strategy
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 12 comments