Статья Джона Балдони (кроме шуток), блоггера Harward Business Review.
Увеличение вовлеченности сотрудников — это не только про повышение производительности труда — хотя организации с высоким уровнем вовлеченности действительно отчитываются о более высокой, на 22% выше, продуктивности — согласно новому мета-анализу Gallup Research, основанном на анализе опросов 1.4 млн. сотрудников.
Кроме этого, сильная вовлеченность формирует множество других эффектов, которые хорошо сказываются на сотрудниках и клиентах. Например, организации с высокой вовлеченностью вдвое успешнее организаций с низкой вовлеченностью. Если сравнивать верхнюю четверть компаний по вовлеченности с низшей четвертью, влияние этого фактора становится еще заметнее. Например, у компаний из верхней четверти сотрудники меньше пропускают работу и ниже текучесть кадров. В бизнесах с высокой текучестью кадров компании с высокой вовлеченностью имеют текучку ниже на 25%. В бизнесах с низкой текучестью — ниже на 65%. Вовлеченность также улучшает качество работы и здоровье. Например, в цехах с высокой вовлеченностью на 48% ниже количество инцидентов, связанных с безопасностью, в больницах на 41% ниже количество инцидентов, связанных с пациентами, на производстве на 41% меньше дефектов.
Люди по-разному определяют вовлеченность, но я предпочитаю простое и лаконичное определение: люди хотят приходить на работу, они понимают в чем работа заключаются и знают, как их работа приводит к успеху всей организации.
Доктор Джим Хартер, главный исследователь Gallup Research пояснил, чем отличается поведение вовлеченных сотрудников в email-интервью: «Вовлеченные сотрудники более внимательны и бдительны. Они внимательно относятся к нуждам их коллег и всей компании, потому что им лично «принадлежит» результат их работы и результат работы организации».
Хартер, соавтор более 1,000 статей на эту тему и двух книг-бестселлеров, говорит также что вовлеченные сотрудники «постоянно делают работу так, чтобы каждый человек имел шанс делать то, что у них лучше всего получается». Вовлеченные сотрудники «слушают мнения людей, близких к передовой (близких к фактическим вопросам безопасности труда или контроля качества) и помогают людям видеть связь между их повседневной деятельностью и миссией или предназначением организации». Когда они делают это, они создают цикл, где коммуникация и сотрудничество поддерживают вовлеченность — и наоборот.
С учетом всех этих преимуществ, почему же компании все-таки не справляются с задачей создания вовлеченности? Хартер пишет, что «Многие организации измеряют или не то, или слишком много всего, или не делают так, что из данных следуют какие-то интуитивно понятные действия. Многие не делают вовлеченность частью общей стратегии, не уточняют, почему вовлеченность важна или не дают менеджерам качественного образования чтобы они понимали, что делать с результатами опросов и в какой последовательности. »
Итак, с чего начинать, если вы хотите улучшить вовлеченность — но чувствуете смятение перед длинным списком возможных неудач? Один из способов все упростить — это сфокусироваться на предназначении. Рассказывайте о предназначении организации и о том, как личное предназначение сотрудника «входит» в общее предназначение компании. Когда сотрудники «ясно представляют свою роль, когда у них есть все, что им нужно чтобы выполнять свою роль, и если они видят взаимосвязь между своей ролью и общим предназначением организации» — говорит Хартер — это и есть рецепт для создания большего уровня вовлеченности.
P.S. Извините, это ни к чему конкетно, мне просто нужно немного размяться.
