Алексей Каптерев (kapterev) wrote,
Алексей Каптерев
kapterev

Статья про вовлеченность из HBR

Вовлеченность сотрудников делает больше, чем просто увеличивает продуктивность

Статья Джона Балдони (кроме шуток), блоггера Harward Business Review.

Увеличение вовлеченности сотрудников — это не только про повышение производительности труда — хотя организации с высоким уровнем вовлеченности действительно отчитываются о более высокой, на 22% выше, продуктивности — согласно новому мета-анализу Gallup Research, основанном на анализе опросов 1.4 млн. сотрудников.

Кроме этого, сильная вовлеченность формирует множество других эффектов, которые хорошо сказываются на сотрудниках и клиентах. Например, организации с высокой вовлеченностью вдвое успешнее организаций с низкой вовлеченностью. Если сравнивать верхнюю четверть компаний по вовлеченности с низшей четвертью, влияние этого фактора становится еще заметнее. Например, у компаний из верхней четверти сотрудники меньше пропускают работу и ниже текучесть кадров. В бизнесах с высокой текучестью кадров компании с высокой вовлеченностью имеют текучку ниже на 25%. В бизнесах с низкой текучестью — ниже на 65%. Вовлеченность также улучшает качество работы и здоровье. Например, в цехах с высокой вовлеченностью на 48% ниже количество инцидентов, связанных с безопасностью, в больницах на 41% ниже количество инцидентов, связанных с  пациентами, на производстве на 41% меньше дефектов.

Люди по-разному определяют вовлеченность, но я предпочитаю простое и лаконичное определение: люди хотят приходить на работу, они понимают в чем работа заключаются и знают, как их работа приводит к успеху всей организации.

Доктор Джим Хартер, главный исследователь Gallup Research пояснил, чем отличается поведение вовлеченных сотрудников в email-интервью: «Вовлеченные сотрудники более внимательны и бдительны. Они внимательно относятся к нуждам их коллег и всей компании, потому что им лично «принадлежит» результат их работы и результат работы организации».

Хартер, соавтор более 1,000 статей на эту тему и двух книг-бестселлеров, говорит также что вовлеченные сотрудники «постоянно делают работу так, чтобы каждый человек имел шанс делать то, что у них лучше всего получается». Вовлеченные сотрудники «слушают мнения людей, близких к передовой (близких к фактическим вопросам безопасности труда или контроля качества) и помогают людям видеть связь между их повседневной деятельностью и миссией или предназначением организации». Когда они делают это, они создают цикл, где коммуникация и сотрудничество поддерживают вовлеченность — и наоборот.

С учетом всех этих преимуществ, почему же компании все-таки не справляются с задачей создания вовлеченности? Хартер пишет, что «Многие организации измеряют или не то, или слишком много всего, или не делают так, что из данных следуют какие-то интуитивно понятные действия. Многие не делают вовлеченность частью общей стратегии, не уточняют, почему вовлеченность важна или не дают менеджерам качественного образования чтобы они понимали, что делать с результатами опросов и в какой последовательности. »

Итак, с чего начинать, если вы хотите улучшить вовлеченность — но чувствуете смятение перед длинным списком возможных неудач? Один из способов все упростить — это сфокусироваться на предназначении. Рассказывайте о предназначении организации и о том, как личное предназначение сотрудника «входит» в общее предназначение компании. Когда сотрудники «ясно представляют свою роль, когда у них есть все, что им нужно чтобы выполнять свою роль, и если они видят взаимосвязь между своей ролью и общим предназначением организации» — говорит Хартер — это и есть рецепт для создания большего уровня вовлеченности.

P.S. Извините, это ни к чему конкетно, мне просто нужно немного размяться.
Tags: just a thought, strategy
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 5 comments