Алексей Каптерев (kapterev) wrote,
Алексей Каптерев
kapterev

"Психология управления изменениями", статья Эмили Лоусон и Колин Прайс (Emily Lawson, Colin Price) из McKinsey Quarterly, номер 2 за 2003 год. Перевод мой.

Компании могут трансформировать отношение сотрудников к работе и их поведение, применяя открытия в области психологии, которые объясняют, почему люди думают и действуют определенным образом.

За последние лет 15, программы по улучшению корпоративной организационной эффективности постепенно стали все более и более обычным делом. Несмотря на это, такие программы по-прежнему чудовищно сложно проводить. Успех зависит от того, насколько удастся убедить сотни или тысячи отдельных людей и групп людей изменить способ работы – трансформация, которую они примут только если убедить их по другому думать об их работе. По сути, генеральный директор должен изменить мышление сотрудников – что представляет собой нелегкую задачу.

Руководители могут существенно облегчить себе жизнь, если перед тем, как запускать сложные программы по повышению эффективности, они определят глубину изменений, которая потребуется для того, чтобы достичь их экономических целей. Вообще говоря, они могут выбрать один из трех уровней изменений. В самом простом случае, компании предпринимают довольно прямолинейные действия чтобы достичь результатов, не меняя способ работы сотрудников; один из примеров – продажа побочных активов для того, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе. На следующем уровне сложности сотрудникам может потребоваться изменить способы работы или обучиться новым способам, не меняя при этом способа мышления – чтобы достичь новой конечной цели. Компания, которая уже имеет программы сокращения отходов производства может мотивировать своих сотрудников на нахождение новых способов сокращения отходов, компания, приверженная постоянному совершенствованию своей продукции может установить контакты с людьми науки, чтобы увеличить приток новых идей в организацию, и, следовательно, новых продуктов на рынок.

Но что если единственный способ, которым компания может достичь своих целей – это изменить способ действий сотрудников? Предположим, что компания может стать более конкурентоспособной только фундаментально поменяв свою культуру – перейдя от реактивности к проактивности, от иерархичности к коллегиальности, от интроспективности к концентрации на внешних обстоятельствах, например. Поскольку коллективная культура организации, строго говоря, является суммой всего общего, что есть в ее групповых и индивидуальных способах мышления, такая трансформация влечет за собой изменение мышления сотен и тысяч людей. Это третий и самый глубокий способ: культурное изменение.

В таких случаях, генеральные директора скорее всего обратятся за помощью к психологии. Хотя на сегодняшний день сделаны настоящие прорывы в объяснении того, почему люди думают действуют и действуют определенными способами, эти открытия в основном применялись только частично и не имели широкого эффекта.

Недавно, однако, несколько компаний обнаружили, что связав все крупные открытия воедино в программах по повышению эффективности, они получают потрясающие изменения в поведении сотрудников – изменения, корень которых находится в изменении привычного способа мышления. Программы повышения эффективности, которые применяют все эти идеи в комплексе, могут быть точно такими же хаотичными и сложными в проведении, как и те, в которых ничего такого нет. Однако, у них намного больше шансов оказать влияние в на деловую практику и принести лучшие результаты.

Четыре условия для изменения способа мыслить.

Сотрудники поменяют свои привычные способы мышления только если они видят смысл изменений и соглашаются с ним – по крайней мере настолько, чтобы попробовать. Окружающие структуры (системы вознаграждений и признания) должны соответствовать новому поведению. Сотрудники должны иметь соответствующие навыки, чтобы делать то, что требуется. Наконец, они должны видеть, что все это делают люди, которых они уважают - и активно моделировать их поведение. Каждое из этих условий реализуется независимо, каждый из них добавляет что-то к процессу изменения поведения людей в компаниях, изменяя отношение людей к тому, что может и должно случаться на работе.

Цель, в которую можно поверить.

В 1957 году социальный психолог Леон Фестингер (Leon Festinger) опубликовал свою теорию когнитивного диссонанса, дискомфортного душевного состояния возникающего, когда люди обнаруживают, что их убеждения не совпадают с их действиями – крайним примером такого рода может быть священник-агностик. Фестингер заметил в субъектах своих экспериментов глубоко укоренившуюся необходимость уйти от диссонанса, изменив либо свое поведение, либо убеждения.

Последствия этого наблюдения для организации состоит в том, что люди верят в большую цель, то они будут счастливы изменить свое личное поведение, чтобы служить этой цели – на самом деле, они даже будут страдать от когнитивного диссонанса, если не сделают этого. Но чтобы чувствовать себя комфортно по поводу изменений и чтобы продолжать действовать с энтузиазмом, люди должны понимать роль своих действий в разворачивающейся драме по достижению компанией новых успехов и считать, что им стоит принимать в этом участие.

Недостаточно сказать сотрудникам, что они теперь должны работать по другому. Любой, кто проводит большую программу по изменениям должен найти время и придумать «легенду» - что делает эту программу достойной для реализации – и объяснить эту легенду всем людям, которые принимают участие в процессе изменения, чтобы для каждого из них их вклад был осмысленным.

Системы подкреплений.

Б. Ф. Скиннер (B. F. Skinner) более всего известен благодаря своим экспериментам с крысами в конце 20-х и в 30-х годах. Он обнаружил, что может замотивировать крысу выполнить скучное задание по прохождению через лабиринт, предлагая ей правильные стимулы – кукурузные зерна в центре, а также наказывая крысу электрическим током каждый раз, когда она сворачивала не в ту сторону.

Теории Скиннера по обуславливанию и позитивному подкреплению были взяты на вооружение психологами, которые мотивировали людей в организациях. Большинство конструкторов организаций соглашаются, что системы подотчетности, управления, операционные процессы и процедуры измерения результата – установка целей, определение эффективности работы и раздача финансовых и нефинансовых поощрений – должны находиться в соответствии с тем поведением, которому сотрудников просят следовать.

Когда цели компании относительно новых типов поведения не подкрепляются, сотрудники с меньшей вероятностью будут последовательно их внедрять; если менеджеров просят тратить больше времени, обучая младший персонал, например, но это обучение никак не фигурирует в их карточке оценки эффективности, скорее всего они не будут волноваться за обучение.

Некоторые приверженцы Скиннера предполагают, что «петли» позитивного подкрепления имеют постоянные эффект – если вы однажды их установили, вы можете оставить их работать. Однако со временем, крысам Скиннера надоедала кукуруза и они привыкали к электрическим ударам. Из нашего опыта, аналогичный феномен часто удерживает компании от достижения более высокой эффективности: структуры и процессы, которые изначально поддерживали или создавали условия для нового поведения не гарантировали, что это поведение удержится. Они должны быть поддержаны изменениями, которые дополняют другие три условия для изменения способов мышления.

Навыки, требуемые для изменения.

Многие программы совершают ошибку, предлагая своим сотрудникам вести себя по другому без того, чтобы обучить их, как применить общие инструкции к их конкретной ситуации. Компания может требовать от них быть «клиентоориентированными», например, но если она не много внимания уделяла клиентам в прошлом, сотрудники не будут знать, как интерпретировать этот принцип или как должен выглядеть желаемый результат.

Какие навыки необходимы взрослым людям для того, чтобы произвести существенные изменения в своем поведении? Во-первых, дайте им время. В 1980-е годы, Дэвид Колб (David Kolb), специалист в обучении взрослых, разработал четырехфазный цикл обучения. Колб продемонстрировал, что взрослые не могут обучаться, просто слушая инструкции, они должны также вобрать в себя новую информацию, использовать ее экспериментально и интегрировать с существующими знаниями. На практике это означает, что вы не можете научить всему, что вы знаете о предмете за одну один присест. Намного лучше разбить формальное обучение на кусочки, дать студентам время подумать, поэкспериментировать и применить на практике новые принципы. Широкомасштабные изменения происходят только по шагам.

Во вторых, корпоративный психолог Крис Аржирис (Chris Argyris) показал, что люди ассимилируют информацию более основательно, если они описывают другим, как они будут применять то, чему они обучились, к своим собственным обстоятельствам. Причина, частично, состоит в том, что люди используют различные участки головного мозга для обучения других и себя.

Целостные ролевые модели.

Большая часть клинической работы подтверждает идею о том, что целостные, консистентные ролевые модели, которые известный педиатр Бенджамин Спок (Benjamin Spock) считал решающими для развития детей, также важны для изменения поведения взрослых, как и три предыдущих условия вместе взятые. В любой организации люди моделируют поведения «существенных людей»: тех, кого они видят на должностях, облеченных властью. Внутри одной организации, люди с разными функциями или уровнями выбирают различные ролевые модели – отец-основатель, например, или представитель профсоюза или самый высокооплачиваемый торговый представитель. Таким образом, чтобы изменить поведение целиком во всей организации, недостаточно убедиться в том, что люди на самом верху в курсе новых способов работы, ролевые модели на всех уровнях должны идти в ногу с лозунгами.

Те способы, с помощью которых ролевые модели выполняют свои задания могут отличаться, но глубинные ценности, формирующие их поведения должны быть консистентными. В компании, которая поощряет в сотрудниках предпринимательские качества, самостоятельность в принятии решений на низких уровнях, один менеджер среднего звена может попробовать потренировать младших сотрудников в том, как обнаруживать многообещающее новое предприятие; другой может предоставить это самим сотрудникам. Оба, однако, будут действовать в соответствии с частнопредпринимательскими принципами, в то время как начальник, которой требует, чтобы на каждые потраченные 50 долларов существовало серьезное обоснование – не будет.

Но организации, которые пытаются изменить их систему ценностей не могут допустить такой вариативности в поведении ролевых моделей. Если частнопредпринимательский способ принятия решений является новой ценностью, то оба менеджера среднего звена должны действовать примерно одинаково, чтобы поощрять в своих подчиненных в смелом принятии решений.

На поведение в организациях оказывает глубокое влияние не только ролевыми моделями, но также группами, с которыми люди себя идентифицируют. Индивидуальные ролевые модели, таким образом, должны соответствовать группам, которые их окружают, если они хотят иметь постоянное и глубокое влияние (многие тинэйджеры могут немало об этом рассказать).

Например, уважаемым старшим руководителем компании овладевает идея о том, что нужно сделать культуру компании менее бюрократической и он даже подкрепляет это своими действиями, требуя от подчиненных меньше информации. Если торговые представители в столовой компании только и делают, что жалуются на то, что «мы слышали это уже тысячу раз и ничего не происходило», то сотрудники чувствуют меньше мотивации для изменений. Изменения должны иметь смысл для ключевых групп на каждом уровне организации.

Претворяя подход в жизнь.

Пример розничного банка показывает, как эти четыре условия могут срастаться вместе и менять способы мышления и поведение, таким образом улучшая эффективность. Однако, хотя мы группировали усилия банка по четырем условиям, банк не применял их в четкой последовательности. Как и в любой программе по изменениям, было много неполадок и риска. Несмотря на это, программа основанная на четырех принципах дала генеральному директору уверенность, что в конце концов программа достигнет успеха.

Несколько лет назад этот руководитель встал во главе крупного европейского розничного банка, на который работало более 30,000 человек. Он поставил для себя несколько целей: удвоить экономическую прибыль банка, сократить коэффициент издержки/прибыль до 49% (с 56) и увеличить ежегодный рост доходов с текущих 1-2% до 5-7% - все это за четыре года. Однако, розничный банковский бизнес – это практически товарный бизнес. Никакие финансово-инженерные схемы или косметические изменения в практике ведения дел не могли вывести банк вперед конкурентов.

Генеральный директор понял, что банк мог достичь этих целей, только одним способом: буквально наэлектризовав свой персонал настолько, чтобы тот смог приносить намного лучшие результаты от обслуживания клиентов при намного меньших издержках. Это означало, что нужно изменить культуру банка, трансформировав его от бюрократии в федерацию предпринимателей, чтобы менеджеры получали вознаграждение за принятие на себя ответственности и быстрое решение проблем.

История изменения.

Для начала, генеральный директор представил свои мысли в виде легенды, истории, которая имела смысл для всех сотрудников банка, снизу до верху, и убедила бы их изменить свое поведение в соответствии с новыми принципами. Его основной техникой было планирование, основанное на диалоге, усовершенствованная техника двойной петли (см. колонку «Люди хотят развиваться»). Сперва он набросал историю позиционирования банка для менеджеров высшего звена и усовершенствовал ее с помощью своих исполнительных директоров.

Каждый из них, в свою очередь, разработал главу истории, существенную для его или ее прямых подчиненных. Директор по персоналу, например, объяснила как она собирается улучшить систему потенциальных менеджеров и переписать их карьерные пути таким образом, чтобы они меньше времени проводили на малозначительных позициях. Каждый директор назначил ответственного за «доставку» истории. Каждый член команды, затем, должен был разработать систему показателей, которая бы демонстрировала что он или она должны были делать по-другому, чтобы достичь новых целей.

Директора и генеральный директор затем снова встретились и пересказали друг другу свои главы и получили обратную связь друг от друга. Каждый директор поделился измененной версией со своими подчиненными, которые, в свою очередь, пересказали историю своим подчиненным и так далее на пять уровней вниз вплоть до управляющих отделениями. На каждом пересказе делался акцент на том, чтобы история имела смысл для тех, кто ее слушал и для групп, к которым они принадлежали. На каждом уровне информация текла не только вниз, но и вверх. Частью истории, рассказанной директором розничных операций было, например, желание клиентов получать более быстрое обслуживание. Одной из вещей, которые замедляли процесс, были, по мнению персонала отделений, считыватели документов, которые ломались, в среднем, раз в три дня. Заказ нового считывателя был, таким образом, деталью в рассказе каждого управляющего отделением и персонал отделения мог перевести историю руководства «наши клиенты хотя более быстрого обслуживания» в практический результат, который, к тому же, делал их жизнь проще. На каждом уровне организации сотрудники слышали соответствующую версию предлагаемых изменений от его или ее непосредственного начальника, то есть того, кто широко известен в качестве наиболее успешного канала передачи информации.

Откуда генеральный директор узнал, что люди на самом деле «купились» на его историю? Секрет, как он чувствовал, заключался в том, чтобы убедиться, что история описывала каким образом улучшится жизнь для всех заинтересованных сторон вокруг банка, не только для инвесторов и аналитиков.

Системы подкрепления.

Наиболее драматической структурной перестройкой банка было 20%-е сокращение управленческого состава. Гипотеза, которая впоследствии оказалась правильной, заключалась в том, что это сократит ряд ненужной деятельности, без какого-либо падения эффективности. Все руководящие сотрудники банка были уволены и тут же были приглашены подавать заявки на оставшиеся 80%. Заявители знали, что они добились успеха если они были приглашены на диалоговое совещание-планерку – что было еще одним сигналом о важности этого процесса.

Кандидаты, не получившие места, покинули банк. Цель была, в основном, не в том, чтобы улучшить соотношение издержек и дохода, наоборот, стоимость увольнения была довольно высока. Скорее, поскольку теперь меньшее количество менеджеров должны были принимать то же количество решений, этот ход должен был вынудить оставшихся принимать решения быстрее. Одновременно, процесс управления эффективностью сотрудников банка был улучшен. По старой системе, каждый год менеджер получал рейтинг от 1 до 5 и соответствующее вознаграждение. В среднем, 84% менеджеров получали оценку 3 или выше, хотя качество работы едва ли было так высоко, как показывали эти результаты. Новая система добавила реалистичности в процесс, введя ранжирование внутри групп. Чтобы выявить настоящую относительную эффективность сотрудников, менеджер, который оценивал 10 человек, например, мог прорейтинговать не более чем трех в качестве лучших и кто-то один обязательно должен был быть худшим.

Десять директоров оценили 50 высших менеджеров на встрече под председательством генерального директора. Ежегодная премия за получение высшей оценки была увеличена на 20% (по сравнению с 10% ранее). Менеджеры, получившие низшую оценку, которые ранее получали премию в 5% отныне не получали ничего. Те, кто постоянно получали низшие оценки получали предложение уволиться.

Навыки для изменения.

Однако, это была еще не вся драма. После четырех месяцев разработки новой стратегии с десятью директорами, генеральный директор обнаружил, что только пять из них были приверженными идее изменений и достаточно способными, чтобы видеть процесс до конца.

Чтобы убедиться в том, что его банк имеет необходимые навыки для изменения работы и культуры, он заменил пять директоров другими людьми, причем три из них пришли из других мест. Тем временем, 50 высших менеджеров провели два дня в центре повышения квалификации, где их способности к лидерству – умение учить и принимать решение, например, были оценены и каждый из них получил персональный план по развитию своих способностей. Компания начала оценивать эффективность своих людей не только по тому, «достигали ли они своих показателей», но также в разрезе лидерства. Один менеджер, которой постоянно получал большие премии был известен в качестве адского партнера по работе – и этот факт был признан новой системой оценки персонала: он получил самую низкую зарплату, возможную на его посту.

Эти новости быстро распространились по организации и подтвердили тот факт, что лидерство на самом деле ценится.

Целостные ролевые модели.

Планирование, основанное на диалоге помогло убедиться в том, что лидеры на каждом уровне организации «пели песню с одного нотного листа». Заседания-планерки были широко известными событиями, где они сами начали моделировать поведение, которое банк хотел им привить.

Энтузиазм генерального директора также вдохновил сотрудников вести себя иначе. Он убедил их в том, что хотя процесс изменений займет долгое время и будет сложен в реализации, его страсть к улучшению жизни всех, кто имеет отношение к банку искренна. Оба сообщения были переданы способом, которым он «перетряхнул» свою команду. Пять директоров ушли как раз в тот момент, когда начались наибольшие потрясения и работа оставшихся пяти стала еще интенсивнее в те полгода, которые ушли на то, чтобы найти им замену.

Намного меньше хаоса бы случилось, если бы поиск начался в тот момент, когда старая команда еще была на месте и в неведении, но сознание генерального директора подсказало ему не делать этого. Помимо демонстрации другим менеджерам, что нет ничего мягкого в программе перемен, его подход продемонстрировал его честность и его уважение к нуждам всех сотрудников банка, даже тех, кого он не хотел сохранять в долгосрочной перспективе.

В столько масштабной программе по изменениям, характер лидера и его честность имеют колоссальную важность.

Результат.

Банк, который сейчас находится на втором году своего четырехлетнего плана примерно наполовину продвинулся к реализации своих целей по сокращению коэффициента издержки/прибыль, увеличения своих доходов и роста экономической прибыли.

Это достижение верный признак того, что поведение меняется в нужном направлении во всем банке. Доказывает ли это, что способы мышления тоже меняются? Никакого выраженного в цифрах доказательства нет, но из ближайшего рассмотрения мы может увидеть, что культура действительно прошла процесс эволюции. Банк не вполне комфортное место для работы, но фокус на эффективности намного сильнее, «хранилища функций» разбираются, люди относятся к любому заданию с намного большей степенью срочности.

Маленький, но показательный пример: среднее время движения очередей в отделениях сократилось на 30%, в основном за счет того, что управляющие отделениями могут рассчитывать на то, что их сотрудники работают в более гибкой системе смен, по максимуму используя временный персонал и людей, работающих неполный день. И считыватели документов в отделениях тоже работают.

Это нелегкая и непростая задача – улучшить эффективность компании через обширную программу изменения поведения сотрудников, меняя их способ мышления. Ни одна компания не должна делать этого без того, чтобы сначала не убедиться в том, что менее разрушительные альтернативы достижения желаемых коммерческих целей не срабатывают. Иногда тактических ходов будет достаточно, иногда новые практики могут быть внедрены без того, чтобы полностью перекраивать всю корпоративную культуру.

Однако, если единственный способ для компании достичь более высокого уровня эффективности – это изменить способ, которым люди думают и действуют, ей потребуется создать четыре условия достижения постоянных изменений.
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 3 comments